Il lavoro è una cosa molto seria. Carichiamo il nostro lavoro di significati che ci danno un senso di identità. Combattiamo duramente e desideriamo ardentemente che i nostri sforzi abbiano uno scopo. La vocazione è una frontiera mobile tra ciò che vogliamo per noi stessi e ciò che il mondo ci chiede. David Whyte

Nei momenti difficili ci guardiamo intorno, cercando una guida e una direzione. È un pò quello che succede quando ci perdiamo: ci fermiamo e cerchiamo di capire dove siamo. In quei momenti fermarsi può essere contro-intuitivo eppure è fondamentale. Permette di essere ri-trovati e ci consente di ridurre un movimento che rende ancora più disorientati e persi. Forse questa potrebbe essere la descrizione del momento in cui ci troviamo: siamo persi e abbiamo bisogno di fermarsi prima di proseguire in una qualsiasi direzione. Fermarsi non per entrare nella paralisi ma per ridefinire urgenze e priorità.

Deve pur esserci un’ uscita,
è più che certo.
Ma tu non la cerchi,
è lei che ti cerca,
e lei fin dall’inizio
che ti insegue
e il labirinto
altro non è
se non la tua, finché è possibile,
la tua, finché è tua
fuga, fuga – da Il labirinto di Wislawa Szymborska

Un’immagine italiana

In un programma televisivo serale ho recentemente visto il quadro degli effetti del Covid sulla struttura lavorativa. Un cambiamento rapido e drastico: sono accadute – in pochi mesi – cambiamenti che erano anni che giacevano sulle scrivanie delle HR. Il quadro che il programma presentava era drammatico: andava dall’industria dei fiori, alla ristorazione, all’organizzazione di eventi, alla produzione vinicola. Nello stesso tempo sappiamo che non tutti i cambiamenti sono stati negativi come riporta la ricerca promossa da The Work Survey sull’impatto Covid-19 su lavoro e innovazione.

  • Il 92% degli executive (sia a livello globale che europeo) afferma che la pandemia ha costretto la propria azienda a ripensare al modo di lavorare. In Europa, l’83% dei dipendenti (87% globale) dichiara che l’azienda è stata capace di creare modi migliori di lavorare come risposta alla crisi
  • Il 92% degli executive e l’86% dei dipendenti afferma che la propria azienda è riuscita ad adottare nuovi modi di lavorare più velocemente di quello che pensavano
  • La pandemia di COVID-19 ha ridotto le spese operative del 90% nelle aziende europee (88% globale), creando opportunità per gli investimenti di digital transformation, ricerca e sviluppo, marketing e altre iniziative di crescita (trovi qui i dati del The Work Survey)

Ciononostante per molte persone la situazione di difficoltà economica è intensa. Quindi di quale leadership – sia dal punto di vista politico che economico e professionale – abbiamo bisogno? Dobbiamo fare riferimento alle posizioni forti in cui ci nascondiamo nelle situazioni di difficoltà? Oppure ci sono alternative?

Conversational leadership

Ho incontrato la conversational leadership attraverso un libro di David Whyte, un poeta irlandese che porta la poesia nelle aziende come strumento di crescita personale, professionale e aziendale. La sua idea è basilare: l’azienda per crescere deve avere un’anima e questa anima si coltiva attraverso una conversazione che abbia la precisione della poesia e la sua profondità. Ma cos’è, esattamente, una leadership conversazionale? Leadership conversazionale significa apprezzare il potere della conversazione, riconoscendo che tutti possono praticare la leadership e adottare un approccio colloquiale nello stabilire le procedure lavorative in modo che nascano non solo up – down (dall’alto al basso) ma anche bottom – up (dal basso all’alto). Una buona idea per aumentare l’utilizzo delle risorse in momenti strategici o di crisi che richiede però una condizione: prendersi la responsabilità. Un elemento non di poco conto. Diamo molto volentieri consigli (e siamo grandi biasimatori) e abbiamo una lista di cose che riteniamo giuste ma facciamo fatica ad assumere la responsabilità del cambiamento. Nel momento in cui dovremmo/potremmo assumere una posizione di leadership ci tiriamo indietro.

Come mai?

Posso solo fare delle ipotesi. Assumersi la responsabilità non richiede un titolo particolare e nemmeno una posizione particolare: richiede di esporsi. Richiede di capire le proprie posizioni, di rispettare quelle altrui e di essere coerenti e congruenti. Insomma richiede di essere delle persone reali che giocano senza controfigure.

Condurre noi stessi è la parte più difficile dell’essere un leader. Jerry Colonna

Radical self-inquiring

Jerry Colonna, Coach e autore di Reboot: Leadership and the Art of Growing Up usa un termine che mi ha fatto sobbalzare: radical self inquiring. Perché mi ha fatto sobbalzare? La ragione è semplice: l’inquiring è lo strumento di auto-conoscenza che viene sviluppato attraverso la Mindfulness e la Mindful Self Compassion. L’utilizzo del suffisso Radical si deve, invece a Tara Brach, famosissima insegnante di meditazione e psicoterapeuta americana. Ha scritto molti bestseller tra cui Radical acceptance e Radical compassion. Tradotti entrambi in italiano con titoli che eliminano l’espressione Radical che ha, però, molto significato. Significa accettare fino in fondo ciò che accade in modo che il dolore di un evento non diventi sofferenza. Radical Compassion e Radical acceptance sono strettamente collegati perché è la nostra capacità di accettare e consolare, confortare noi stessi nel senso più alto e nobile del termine, che ci permette di sviluppare una vera resilienza di fronte allo stress. È un processo radicale perché tendiamo a non farlo e la scelta di farlo deve, per questa ragione, essere intenzionale.

Come si colloca in questo quadro la Radical Self inquiring? Noi veniamo da decenni in cui abbiamo parlato di acquisizione di competenze. Jerry Colonna, un po’ dantescamente dice, “Mi sono ritrovato a 38 anni ad essere in una posizione apicale, ad avere raggiunto il successo e, contemporaneamente, a non avere la vita che avrei desiderato. Ad esser in una vita in cui non c’era spazio per le cose davvero importanti ma solo per quelle urgenti. Non possiamo essere leader migliori se non diventiamo e coltiviamo le nostre qualità umane fondamentali.” E usa un termine che da poco tempo prende sempre più spazio: abbiamo bisogno di una compassionate leadership e non solo di una leadership che guida verso risultati che rendano la nostra vita più vuota e desolata. La vera rivoluzione del radical self inquiring però è un’altra: la leadership non è solo quella che rivolgiamo all’esterno. È prima di tutto la nostra personale capacità di avere una leadership nei confronti della nostra vita. Se manca questa capacità di self leadership saremo dei leader che vogliono condurre gli altri in luoghi dove non siamo mai stati.

Radical self inquiring: uso questo termine come un modo per descrivere come le nostre difese possono essere lasciate andare in modo abile e compassionevole. Un processo che portiamo avanti con abilità, grazia e compassione, per non continuare a nasconderci, prima di tutto a noi stessi. Sviluppiamo delle difese per proteggerci e diventano un modo per nasconderci .Jerry Colonna

The social dilemma: le cose urgenti e le cose importanti

Ho visto il docu-film The Social – dilemma alcuni giorni fa. Al di là delle considerazioni sull’uso dei social, i top manager e Head Enginering di Pinterest, Twitter, Facebook, intervistati hanno tutti detto che, personalmente, la loro vita era risucchiata, assediata dal lavoro e che avevano perso di vista le cose fondamentali e importanti. Quelle che danno senso alla nostra vita. Forse dovremmo fare tutti un esercizio e scrivere in due colonne separate – un po’ come facevamo con le colonne dei “Buoni” e “Cattivi” nella vecchia scuola italiana – le Cose urgenti e le Cose importanti.

Potremmo scoprire che passiamo le nostre giornate a rincorrere le cose urgenti e a trascurare sistematicamente le cose importanti, quelle che richiedono una self inquiring, quelle che rispondono alla domanda “cosa rende la mia vita degna di essere vissuta?” Il Covid ci ha costretto a fare un colossale pit-stop. Perché non fare anche un radical self inquiring e chiedersi che vita vogliamo vivere nei prossimi 10 anni e in che modo vogliamo contribuire al futuro dei nostri figli? Siamo sicuri che questo ci farebbe perdere in rendimento ed efficienza? Non siamo convinti che questo semplicemente richieda di cambiare la nostra visione dei rapporti tra produttore e consumatore. Finora il mercato ha “convinto a comprare” – come dice Paolo Iabichino – e questa è stata la logica commerciale prevalente. Non potrebbe essere il momento di chiedersi, invece, di cosa ha bisogno il consumatore e trovare modi intelligenti di rispondere a questi bisogni?

Una minima storia italiana

Durante il lockdown la maggior parte delle attività commerciali erano chiuse. Io vado da una parrucchiera di paese, in Toscana: siamo state per molti anni vicine di casa, è simpatica, stravagante come solo i toscani sanno essere e bravissima. Una eccellenza che ha scelto di vivere nel piccolissimo paese di nascita perché voleva una vita “normale”. L’ha fatto dopo aver lavorato in un grande salone. Durante il lockdown ha avuto una intuizione geniale. Ha mandato un whatsapp a tutte le sue clienti che si tingono i capelli e ha chiesto se volevano ricevere a casa la loro tintura, esattamente quella che fanno nel suo salone. Immaginativi la risposta: tutte hanno detto di sì e si sono viste recapitare a casa – con la collaborazione dell’azienda che produce i colori – il colore correttamente miscelato, la ciotolina, il pettine e il necessario per distribuire il colore. Ha mandato anche un video divertente su come farsi aiutare dai propri figli o mariti per la posa. Di questo abbiamo bisogno: di qualcuno che si chieda sinceramente cosa può essere utile per gli altri. Che si metta nei panni degli altri e ragioni come se il problema altrui fosse il proprio problema e offra non solo un prodotto ma un modo diverso di entrare in relazione. Pensate che finito il lockdown le sue clienti abbiano chiesto di continuare a ricevere il prodotto a casa? No, sono tornate nel salone. Lei ha offerto alle persone in difficoltà economica di ricevere il kit per la posa a casa, meno costosa. Sono tornate tutte.

Guardiamo al processo di leadership come a qualcosa che rappresenta il completamento del nostro sviluppo come esseri umani. Jerry Colonna

È commercio direte voi. Sì, non possiamo negare che siamo una realtà commerciale che ha bisogno di produttori e consumatori ma questo è un modo di essere umani e non solo venditori.

Immaginate come cambierebbero le cose se ognuno di noi si considerasse un leader, una persona in grado di produrre cambiamento. Se facessimo questa piccola ma significativa innovazione di prospettiva: chiedersi che cosa è veramente utile alle persone. Come rendere, per esempio, le risposte di sostegno economico accessibili semplicemente? Sapete perché la Caritas italiana ha distribuito, grazie anche ai sostegni economici che il Vaticano ha assegnato alle Diocesi, moltissimi aiuti? Perché le persone telefonano e dall’altra parte non c’è l’astruso modulo INPS ma una persona che li ascolta. Quella persona è un leader compassionevole. Tutti noi possiamo essere leader compassionevoli e praticare una radical self inquiring. In fondo significa solo tornare ad essere umani.

© Nicoletta Cinotti 2020 Novembre sarà il mese della gentilezza!

Risorse per Rebel Leadership, Leading innovations, The truth about authentic leader? Le trovi qui Working_Knowledge_Leadership dell’ Harvard Business School

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